Делегирование – что это такое, как правильно делегировать полномочия, задачи и обязанности руководителю

Сегодня в менеджменте много новых понятий и инструментов управления. Каждый из них направлен на упрощение рабочего процесса. Так что же такое делегирование, в чем заключается его суть, преимущества и недостатки?

Отдельные задачи в рабочем процессе

Что такое делегирование

Термин «делегирование» заимствован с латинского языка, означает «передавать право, перекладывать, представлять интересы». Среди современных бизнесменов слово приобрело немного иной окрас, значение.

В отличие от стандартного распределения полномочий, делегирование подразумевает передачу части обязанностей руководителя нижестоящему сотруднику.

Тест на работоспособность
Тест на биоритмы работоспособности

Таким образом обеспечивается равномерная загруженность каждого звена предприятия. Простыми словами, делегировать – значит передавать другому часть своих полномочий и обязанностей по решению каких-либо задач.

Передача полномочий сотрудникам

Процесс делегирования выполняется двумя сторонами: делегирующим лицом и делегатом. Изначально выполнение полномочий лежит на первом, но он перекладывает простые задачи на подчиненного сотрудника, чтобы заняться более сложными.

Передаваемые полномочия бывают:

  •  Линейными.  Характерны для иерархических взаимоотношений. Принятие решений управляющим не требует согласия других. Руководитель вправе издавать приказ в письменном виде, обязательным для исполнения каждым.
  •  Штабными.  Отсутствует прямое делегирование. Управление процессом в виде рекомендаций, советов, координирования. Хотя юрист не обладает властью над сотрудниками, к его мнению необходимо прислушаться. В противном случае не избежать проблем с органами власти. То же самое относится к отделу по борьбе с коррупцией, аудиторскому подразделению.

Цели и задачи делегирования

Главная цель делегирования задач заключается в перераспределении работы между сотрудниками, чтобы руководитель занимался более масштабными задачами.

Если на плечи директора ложатся бухгалтерские, налоговые, юридические вопросы, то у него не будет сил и времени на выполнение собственных управленческих функций.

Руководитель должен выстраивать и корректировать стратегию развития предприятия, параллельно контролируя деятельность сотрудников. Ему не обязательно принимать участие в каждом процессе, но важно быть в курсе всего происходящего.

Мем про полномочия

Благодаря делегированию (распределению обязанностей) достигаются следующие цели:

  •  Повышается эффективность работы.  С выполнением новых задач, сотрудники приобретают знания и навыки, которые затем применяют регулярно. За счет использования усовершенствованных методик, ускоряется и улучшается рабочий процесс.
  •  Мотивация персонала.  Большинство сотрудников воспринимают делегируемые задачи как нематериальную мотивацию. Осознание рядовым менеджером своей роли при решении организационных задач приводит к его активности и заинтересованности в результате.
  •  Кадровый резерв.  Выявляются специалисты, которые способны управлять и отвечают установленным требованиям. Можно понять, соответствуют ли навыки сотрудника занимаемой должности.

Эффективное делегирование подразумевает соблюдение определенных принципов.

Исполнитель должен знать какой от него ожидают результат за конкретный период времени. Важно, чтобы информацию от руководителя восприняли без искажений. Сотруднику необходимо чувствовать поддержку начальства в решении сложных задач.

К основным принципам делегирования относится:

  • наличие причины разделения обязанностей;
  • передача полномочий непосредственному подчиненному;
  • выполнимость передаваемых обязательств;
  • мотивация сотрудника;
  • ответственность руководителя.

Когда необходимо делегировать

Каждый директор самостоятельно решает, когда осуществить передачу полномочий. К делегированию прибегают в случае чрезмерной загруженности. Если работать приходится по выходным дням и отпускам. Текущие задачи передаются представителю нижестоящего звена, либо личному ассистенту.

Вертикальное управление проектом

Для определения нагрузок можно воспользоваться законом Миллера. Согласно его исследованиям, кратковременная память запоминает и повторяет лишь 7±2 элемента.

По достижению этого количества задач, мозг начинает группировать элементы, что является прямым сигналом для делегирования полномочий.

Ситуации, когда руководство делегирует должностные функции:

  • Наличие права передачи сведений другим лицам.
  • В коллективе есть компетентный сотрудник.
  • Поручения приводят к развитию навыков сотрудника.
  • Схожесть задач с будущими обязанностями.
  • Наличие времени для объяснения задачи.

Делегирование и управление применяется практически во всех сферах деятельности. Государственные, общественные и коммерческие организации довольно часто используют данные метод. Также к нему прибегают органы власти.

Как правильно делегировать

Как советуют многие бизнес-психологи: «Делегируй или умри». По их мнению, каждый руководитель страдает от болезни основателя, которому сложно делегировать что-либо между работниками.

Сложность передачи обязанностей

Но так или иначе, лидеру придется переложить часть своих дел на другого. Иначе он просто разорвется. Перекладывание ответственности требует установки рамок для сотрудника, чтобы составить инструкцию.

Правила делегирования:

  1. Выбор надежных и компетентных сотрудников, на которых можно положиться.
  2. Расстановка четких целей и способов их достижения.
  3. Разъяснение требований, сроков.
  4. Дополнительное время для проверки и приятия задач.
  5. Наличие обратной связи.

Совершение ошибок при выполнении поручений делегирования – это естественно. Именно на них сотрудник учится, оттачивая профессиональные навыки. Важно замечать достижения, хвалить исполнителя при необходимости.

Необязательно чтобы все действия сотрудник делал в точности как руководитель. Его стиль работы может отличаться.

Отслеживание прогресса позволит своевременно исправить недочеты. Для обмена опытом можно побеседовать с другими бизнесменами. Возможно они поделятся ценной информацией по управлению и перераспределению задач.

Что можно, а что нельзя делегировать

При расширении бизнеса или загруженности руководителю приходится применять делегирующий стиль. Это значит перекладывать на сотрудника часть обязательств, не затрагивающих ключевые моменты деятельности фирмы.

Вдохновение сотрудников мем

Делегировать можно:

  • решение текущих проблем (административных, финансово-экономических, бухгалтерских);
  • подготовку документации (собрать данные за год, проанализировать конкурентов, привести статистику);
  • узкоспециализированное направление, в котором сотрудник хорошо разбирается;
  • рассмотрение вопросов, не касающихся стратегических целей.

Также существует то, что не может быть делегировано постороннему. Не стоит возлагать на сотрудника:

  • Стратегическое планирование. Конечно не запрещается его участие и предложение различных идей, но окончательное решение принимает руководитель.
  • Задачи с высокой степенью ответственности. Например, если неудачно выбрать месторасположение кафе или столовой, то можно остаться без посетителей и прибыли соответственно. Неправильное делегирование.
  • Вопросы, относительно кадровой перестановки решает только руководитель компании, иногда совместно с начальником отдела кадров.
  • Деятельность отделов, подразделений контролирует лишь начальство. Нужно непредвзято оценивать состояние дел, исключив субъективное мнение.
  • Выплата премий и поощрений, выдача грамот. Отмечать достижения сотрудника руководитель обязан лично. Это эффективный способ мотивации и настраивания команды на достижение новых высот.

Вышеперечисленное означает то, что делегировавший свои функции председатель, должен уметь различать важные и второстепенные задачи.

Этапы делегирования

Делегирование полномочий состоит из четырех этапов.

Определение полномочий и функций, передаваемых нижестоящему сотруднику

Рекомендуется записать все свои функции и задачи в виде списка, выделить среди них самые рутинные, не влияющие на рентабельность.

Составление списка обязанностей

Далее красным маркером выделить особо важные, которые влияют на основные показатели компании. Например, на выручку, товарооборот, рейтинг предприятия и т.д. Их не стоит делегировать.

В течение недели либо месяца производится учет затраченного времени. Большинство менеджеров регулярно измеряют временные затраты на выполнение некоторых операций. Руководители удивятся, сколько они тратят на рассмотрение неприоритетных вопросов.

Рабочий день

Выбор исполнителя

Для начала следует определить, делегировать задачи работающему сотруднику, либо нанять человека со стороны.

График рабочих процессов

Если рассматривать первый вариант, то учитываются следующие моменты:

  1.  Личностные характеристики.  Чтобы выполнять важные поручения, сотрудник должен быть морально и психологически к этому готов. Даже если работник немного не уверен в себе, он должен быть готовым к переходу на новый уровень ответственности. Важно наличие таких качеств как внимательность, пунктуальность, трудолюбие, амбициозность, авторитетность среди коллег.
  2.  Профессиональные навыки.  Если сотрудник только начинает свой путь в компании, лучше рассмотреть другого кадра, чтобы делегировать полномочия. Ведь его нужно будет обучать, затем дать возможность практиковаться, учится на ошибках. А это займет много времени.
  3.  Количество собственных функций специалиста.  При максимальной загруженности, сотрудник вряд ли успеет совмещать обязанности. Разрываясь на два фронта, он плохо выполнит как свою работу, так и возложенную. Подобное окажет негативное влияние на весь рабочий процесс.

В качестве проверки вначале делегируются полномочия, не выходящие за рамки собственных. Это позволит определить готовность сотрудника к более серьезным делам.

Этап передачи обязательств

Конечно можно оформить делегирование документально, в виде приказа либо распоряжения. На это не уйдет много времени. Но такой подход скорее приведет к демотивации сотрудника.

Гораздо эффективнее побеседовать с человеком наедине, разъяснить насколько это важно и необходимо для организации. Подчеркнуть проявление доверия руководства по отношению именно к этому человеку.

В момент беседы важно отметить, что будет оказана всесторонняя поддержка и кураторство (или самостоятельное принятие решений, при важности данного фактора для сотрудника). Только в этом случае рядовой менеджер проявит энтузиазм.

Поддержка сотрудника

Передача полномочий сопровождается обсуждением целей, задач и промежуточных результатов. Лучшим решением является составление детального плана действий, с указанием срока на выполнение определенного задания.

При возникновении вопросов после делегирования, сотрудник может обращаться к управляющему или директору.

Контроль выполнения поставленных задач

Так как руководитель является ответственным за процесс в целом, он обязан постоянно контролировать персонал. На то, в какой форме докладывать о результатах, влияет структура и размер предприятия.

Руководство госорганов либо крупных фирм проводит оперативные совещания, планерки, на которых подчиненные докладывают о продвижении дела. Сотрудники небольших фирм отчитываются на личной встрече с руководителем.

Личная встреча

Чаще всего контроль проводится по итогам конкретного промежутка времени, либо по завершению определенного этапа делегирования. Начальство получает документ в виде письменного отчета или устное разъяснение ситуации. Следует установить оптимальный отрезок времени для проверки.

Слишком частое требование отчетов сковывает и нервирует сотрудника, лишая его инициативы дальнейших действий.

Если же совсем не проверять работу, то велика вероятность упустить ошибки, которые могут привести к провалу. Поэтому необходимо найти золотую середину.

Частые ошибки

Если сторона неправильно делегировала обязанности, то последствия будут печальными для всего предприятия. Существует десять наиболее частых ошибок.

Делегирование прямых обязанностей

Нельзя перекладывать на заместителя ведение переговоров с клиентом, которого не смог убедить сам руководитель. Или главный маркетолог поручает специалисту определить стратегические показатели для будущего года.

Это ошибки перераспределения функций. Поручение слишком затруднительных и срочных обязательств может ухудшить положение дел.

Передавать порученное по цепочке

Если вам доверили работу, значит ее должны сделать лично вы. Распоряжение, выполненное низшим звеном (например, стажером), не всегда соответствует требованиям руководства. Ведь он не настолько компетентен, насколько опытный профессионал.

Перенаправление поручения

Есть задачи, которые допускается перераспределить. Но это требует досконального изучения полномочий каждого в соответствии с должностными инструкциями. Иначе сотрудник будет выполнять все по принуждению.

Моментальное перекладывание

Необходимо рассмотреть и проанализировать ситуацию, а не пытаться спихнуть все на кого-то. Ведь зачастую подчиненные не обладают достаточными сведениями.

Младшие сотрудники обращаются к главному специалисту, а тот в свою очередь к руководителю. Получив ответ на делегированный вопрос от начальства, он сообщает об этом исполнителям.

Рабочие пчелы

При возникновении новых трудностей, приходится снова передавать все друг через друга. В конце концов происходящее начнет раздражать руководителя, он отметит некомпетентность своего заместителя. Поэтому сперва проводится тщательный анализ.

Неверный подбор сотрудника при делегировании

Подразумевается кадровая политика, а не конкретный случай. Стоит внимательно отнестись к выбору начальника отдела. «Любимчики» не являются универсалами. Для решения определенного вопроса возможно следует рассмотреть узконаправленного сотрудника.

Задачи для рабочих

Делегировать не прямому подчиненному

Так обычно поступают люди, пытающиеся все контролировать. Поручение задания менеджеру не через управляющего, а лично, приведет к сложностям при исполнении. К тому же может случиться разлад в коллективе.

Работник не понимает, чьи именно поручения выполнять, самого главного, или вышестоящего руководителя. Также скажется объем распоряжений. В результате стрессовой нагрузки и профессионального выгорания, сотрудник просто увольняется.

Дедлайн проекта

Поздняя постановка задач

Имеет ли смысл приступать к делегированию, если работа уже должна была быть готовой к этому моменту? Ответ отрицательный.

Например, требование составить расписание на год к завтрашнему утру так как это необходимо вышестоящей инстанции. В результате график подготавливается на скорую руку, тяп-ляп. Зато все довольны, ведь на руках хоть какая-то бумажка.

Отсутствие цели, точнее ее сокрытие

Подобная картина наблюдается в процессе слияния или поглощения корпораций. Исполнитель не посвящен в детали.

Пример
Совет директоров решает приобрести активы конкурентов. Данные по сделке не разглашаются, но сотрудники должны быть подготовлены к нововведениям. Управляющему поручают составить прогноз, учитывая необходимость обслуживания текущих и планируемых активов. При этом большая часть сведений остается секретной.

Результат подобного делегирования – абстрактная модель, абсолютно неприменимая в реальности. Отдаленные расчеты и планы.

Задачи и цели рабочей команды

Не устанавливаются конкретные сроки

Делегируя задачу, руководитель ждет немедленного исполнения. То есть не озвучивает дедлайн. Некоторые сразу приступают к поручениям, другие сперва заканчивают основные дела, а третьи и вовсе выжидают отмены поручения.

При отсутствии сроков, высока вероятность задержки выполнения задач.

Не расставлены приоритеты

Искусство делегирования подразумевает составление четкого плана с приоритетными направлениями. Изменение документа в процессе работы приведет к хаосу. Сотруднику приходится разрываться между первоначальным планом и внесенными изменениями.

В результате для того, чтобы показать хоть какой-то результат, подчиненный выполняет несложные задачи, забывая об основных.

Брать все в свои руки

Передача полномочий сопровождается активным исполнением поставленных целей самим руководителем-перфекционистом. Он посвящает все свое время работе, контролирует даже самые мелкие задачи. Это может привести к моральному и физическому истощению.

Кроме человеческого организма, это также влияет на стратегическое планирование. Компании будет сложно удержаться на рынке, оптимизировать бизнес процессы.

Делегированию может препятствовать как сам директор, так и сотрудники. Руководитель опасается потерять контроль, конкурентов (могут занять его место и должность), сомневаться в достижении успеха. Подчиненный же не верит в эффективность выполняемых действий.

Контроль сотрудника

Также причина может быть в его неопытности или несогласии с управляющим. При отсутствии желания, не готовности к выполнению требований, сотрудник прямо или косвенно передает обязательства обратно наверх. То есть происходит обратное делегирование.

Плюсы и минусы

Для каждой стороны есть преимущества и недостатки. Для руководителя:

Плюсы Минусы
 Освобождение времени для решения проблем, являющихся более глобальными   Необходимость инструктировать, обучать, направлять человека 
 Формирование команды, выявление кадрового резерва 
 Развитие лидерских навыков   Желание контролировать каждую мелочь может вывести из себя 
 Высокий уровень культуры менеджмента   Наличие страха при отсутствии опыта делегирования 
 Применение экспертной точки зрения улучшит результат 
 Возложение части ответственности мотивирует каждого   Совершение исполнителем ошибок, необходимость переделывать самому 
 Повышается лояльность за счет вовлеченности сотрудника в происходящее 

Для сотрудника:

Плюсы Минусы
 Получение полезного управленческого опыта   Пассивная роль исполнителя, страх брать на себя больше 
 Совершенствование личных черт, профессиональных способностей 
 Укрепление отношений между высшим и средним звеном   Недостаточный опыт скажется на результате 
 Чувство удовлетворенности при удачном раскладе   Психологическое давление сверху 
 Демонстрация навыков и знаний, что влияет на карьерный рост   Неудовлетворенность собой и выполненным трудом в случае провала 

Согласно проведенным исследованиям, предприятия, которые делегировали полномочия, смогли увеличить выручку более чем на 30%. Простыми словами, у руководителя остается больше времени и сил, чтобы выполнить прямые функции.

Рейтинг
( 1 оценка, среднее 5 из 5 )
Юлия Рассадина/ автор статьи

Окончила Самарский финансово-экономический колледж. Более 3 лет работаю удаленно в редактуре, SEO, монетизации интернет-проектов.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Как Заработать
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Adblock
detector